The Labor Question
And then, of course, there was the ever present "Labor Question". The answer to this question was central to the recipe for success or failure in the new business environment.
All the new machines bought with those loans didn't run themselves. Workers had to be hired to run them. And this labor force was an unknown quantity which it wasn't easy to figure into the formula for business success. There were constant problems.
For example, there were high turnover rates among the workforce caused by the introduction of new technology, such as the assembly line. There was massive absenteeism. There was worker incompetence, as the unskilled immigrant workers just didn't know how to work the machines. And there was also deliberate sabotage by discontented workers. There was a lot of potential for disaster.
...
Only management saw the big picture of how a product was produced. Each individual worker saw only a small part of the whole, such as twisting a nut on a bolt, and knew nothing of how that nut and bolt related to the whole.
What is more, it wasn't even up to the worker to decide how, and how fast, to screw that nut onto that bolt! Management told him how to do his job and how much time he had in which to do it.
This completely eliminated worker control over the job. It meant a total alienation of the worker from the job, from production stages, and any final conception of how the product was made. It meant the ideal worker was a mindless machine which didn't think about the job at hand, but just did what management programmed him to do. If the worker could've been replaced by a robot, management would've done so, because it essentially turned workers into robots.
Uit "American Labor History made easy! door Eric Leif Davin
robot (n.) 1923, from English translation of 1920 play "R.U.R." ("Rossum's Universal Robots"), by Karel Capek (1890-1938), from Czech robotnik "slave" from robota "forced labor, compulsory service, drudgery" from robotiti "to work, drudge" from an Old Czech source akin to Old Church Slavonic rabota "servitude," from rabu "slave," from Old Slavic *orbu-, from PIE *orbh- "pass from one status to another"
Homo ex machina
Now, I got no fight with any man who does what he's told, but when he don't, the machine breaks down. And when the machine breaks down, we break down. And I ain't gonna allow that in any of you. Not one. (Sgt. Barnes, Platoon)
Now, I got no fight with any man who does what he's told, but when he don't, the machine breaks down. And when the machine breaks down, we break down. And I ain't gonna allow that in any of you. Not one. (Sgt. Barnes, Platoon)
Een goede organisatie is als een welgeoliede machine. Een harmonieuze synergie waar iedereen zijn taak uitvoert in functie van het groter geheel. Dit is hoe elke manager, organisator, leider,... kijkt naar de werking van zijn organisatie of instituut. En waarschijnlijk ook de maatschappij in haar geheel.
En uiteraard klopt dit voor een groot stuk. Twee mensen die in dezelfde organisatie taken uitvoeren die een tegengestelde uitkomst bekomen, zullen vrij nutteloos werk verrichten. Een goede workout als ze hun rug niet overbelasten. Iets waar managers uiteraard van gruwen en wij allemaal, als objectieve toeschouwers, behoorlijk veel inefficiëntie in zien.
Het nastreven van een bepaalde graad van efficiëntie is dus zeer zeker een welgekomen eigenschap in elk samenwerkingsverband. Zelfs het meest creatieve werk, wat meestal gebaat is bij een zekere vorm van chaos, zal gebaat zijn bij wat efficiëntie. Efficiëntie zelf is dus niet het probleem. De keerzijde van de medaille is dat wel. En die andere kant van de medaille laat zijn lelijk tronie zien wanneer we dmv hyperrationalisatie terechtkomen in een volslagen irrationele werkomgeving. Een omgeving die vergeet dat het raderwerk en de geoliede machine slechts handige metaforen zijn en ons probeert om te vormen tot routineuze, onfeilbare, onstopbare radertjes. Het is als een kleuter die een vierkant blokje door een cirkelachtig gat probeert te duwen. De enige manier om te slagen is ofwel het gat aan te passen voor het blokje (lees: de omgeving) ofwel het blokje te beschadigen (de menselijkheid) Raad eens welk van de twee de voorkeur draagt van liefhebbers van efficiëntie?
Jammer voor hen, en vooral voor ons, zijn hun wensen geen werkelijkheid. Mensen zijn geen machines. In tegenstelling tot wat het mechanistisch wereldbeeld ook beweert.
En uiteraard klopt dit voor een groot stuk. Twee mensen die in dezelfde organisatie taken uitvoeren die een tegengestelde uitkomst bekomen, zullen vrij nutteloos werk verrichten. Een goede workout als ze hun rug niet overbelasten. Iets waar managers uiteraard van gruwen en wij allemaal, als objectieve toeschouwers, behoorlijk veel inefficiëntie in zien.
Het nastreven van een bepaalde graad van efficiëntie is dus zeer zeker een welgekomen eigenschap in elk samenwerkingsverband. Zelfs het meest creatieve werk, wat meestal gebaat is bij een zekere vorm van chaos, zal gebaat zijn bij wat efficiëntie. Efficiëntie zelf is dus niet het probleem. De keerzijde van de medaille is dat wel. En die andere kant van de medaille laat zijn lelijk tronie zien wanneer we dmv hyperrationalisatie terechtkomen in een volslagen irrationele werkomgeving. Een omgeving die vergeet dat het raderwerk en de geoliede machine slechts handige metaforen zijn en ons probeert om te vormen tot routineuze, onfeilbare, onstopbare radertjes. Het is als een kleuter die een vierkant blokje door een cirkelachtig gat probeert te duwen. De enige manier om te slagen is ofwel het gat aan te passen voor het blokje (lees: de omgeving) ofwel het blokje te beschadigen (de menselijkheid) Raad eens welk van de twee de voorkeur draagt van liefhebbers van efficiëntie?
Jammer voor hen, en vooral voor ons, zijn hun wensen geen werkelijkheid. Mensen zijn geen machines. In tegenstelling tot wat het mechanistisch wereldbeeld ook beweert.
The dominant metaphor of the brain was the stand-alone desktop computer whose functioning relies on the set of information-processing operations implemented exclusively inside the machine. The sources of mind and behaviour were assumed to be located in the recesses of the individual brain.
Descartes’s idea of the brain as a complex machine culminated in our current idea of the brain as a computer and in localizationism. Mainstream psychology has relied heavily on these ideas. Humankind as a machine became not only a metaphor, but a model. The analogy between a computer and the human brain became even more accepted with cognitive psychology in the 1980s and it was strengthened by neurobiology/neuropsychology and brain research in the 1990s (the ‘decade of the brain’). According to this popular metaphor, information processing in a human mind is analogous to the information processing that takes place in a computer.
Gaining knowledge about complex living organisms by treating them and their context in this way give however distorted knowledge about real human beings and the paradigm has therefore been under attack in recent decades. The comprehension of the humans as a machine and the brain as a computer excludes the possibility for human beings to take an effective part in its own development, and it therefore cast out of psychology any self-determination approach. A machine is unable to develop in a dialectic manner, i.e. change its qualities, structure and functions as a result of impact from surroundings it has created. The distinction between living, human and inert entities is important and it might require a radically different epistemological framework to study humans than it does to explain a machine.
Kohler comments on three mismatches between the “machine paradigm” and Homo sapiens. The machine model does not take into consideration the most important features of the living human: (1) the role of experience and memory, (2) its agency and (3) the plasticity (of the brain). The machine paradigm therefore does not offer a relevant frame for understanding human psychological functions. An alternative epistemological framework for understanding the psychology of Homo sapiens has to be established. Since an important purpose is to overcome the fragmentation and to study the ‘wholeness’ of humans in their development, a “systemic approach” focusing on inter-functionality between biology, psychology and culture and a dialectic or inter-functional development has been presented as an alternative.
Today we know that the brain is more like a computer’s software since it due to its plasticity is changing as a result of being used. Our genes and inborn qualities and instincts enable an adaptive and developing human brain, a cerebral structure that receives cultural impact and develop and increases its capacity by changing both structure and function. That human beings are able to change themselves is an important aspect making up the difference between inert and alive human entities. There are also other important differences between a machine (computer) and human beings: Humans are creative and they have an active, purposeful perception.
uit 'Scientific Psychology - Some epistemological considerations' door Arnulf Kolstad
Efficiënte obsessies
Het punt is niet dat managers er bewust een achterhaalde en corrupte filosofie op nahouden (wel...toch niet noodzakelijk alle managers) maar wel dat ze omwille van verschillende redenen mensen objectiveren tot iets machinaal, dat ze zo goed als mogelijk willen inpassen in hun perfect systeem. Efficiëntie nastreven wordt een zaak van timers en bewakingscameras, prikklokken en supervisoren. Mensen in de pas laten lopen van het fabrieksritme om het dan stelselmatig op te drijven en steeds opnieuw de limieten op te zoeken. De batterijen draineren van hun werknemers.
Het is zeker geen algemene wet van Meden en Perzen, maar managers zijn vaak nauwgezet en perfectionistisch. En die persoonlijkheidstrekken worden doorgegeven op het onderdanig werkvolk, of het dat nu wil of niet. Het is niet toevallig dat Frederick Taylor, de pionier van wetenschappelijk management, bekend stond als iemand die al zijn stappen telde, zijn handelingen opschreef... Tegenwoordig zouden we zo iemand naar de psycholoog sturen om zijn obsessief-compulsieve stoornis te behandelen. Misschien zelfs een paar pilletjes voorschrijven.
Het is wrang om te beseffen dat die stoornis model kwam te staan voor de hyperrationalistische filosofie van de werkvloer (noot: ook van Martin Luther wordt uit zijn eigen autobiografische schrijven vermoed dat hij leed aan een obsessief-compulsieve stoornis. Zou zijn hang naar rituelen dan toch niet volledig geïnspireerd geweest zijn door religieuze devotie?)
Maar goed, OCD-Taylor had het dus voor efficiëntie. Heel erg zelfs. Zo erg, dat hij maar al te graag mensen wou omvormen tot de ideale werker/consument. Iets waarvoor logischerwijze hun denken diende geregimenteerd te worden (via scholing/training) Of zoals hij het schreef: "In the past man has been first. In the future system must be first." Het systeem komt eerst en de mens moet er zich aan aanpassen. Alles voor de efficiëntie.
Het punt is niet dat managers er bewust een achterhaalde en corrupte filosofie op nahouden (wel...toch niet noodzakelijk alle managers) maar wel dat ze omwille van verschillende redenen mensen objectiveren tot iets machinaal, dat ze zo goed als mogelijk willen inpassen in hun perfect systeem. Efficiëntie nastreven wordt een zaak van timers en bewakingscameras, prikklokken en supervisoren. Mensen in de pas laten lopen van het fabrieksritme om het dan stelselmatig op te drijven en steeds opnieuw de limieten op te zoeken. De batterijen draineren van hun werknemers.
Het is zeker geen algemene wet van Meden en Perzen, maar managers zijn vaak nauwgezet en perfectionistisch. En die persoonlijkheidstrekken worden doorgegeven op het onderdanig werkvolk, of het dat nu wil of niet. Het is niet toevallig dat Frederick Taylor, de pionier van wetenschappelijk management, bekend stond als iemand die al zijn stappen telde, zijn handelingen opschreef... Tegenwoordig zouden we zo iemand naar de psycholoog sturen om zijn obsessief-compulsieve stoornis te behandelen. Misschien zelfs een paar pilletjes voorschrijven.
Het is wrang om te beseffen dat die stoornis model kwam te staan voor de hyperrationalistische filosofie van de werkvloer (noot: ook van Martin Luther wordt uit zijn eigen autobiografische schrijven vermoed dat hij leed aan een obsessief-compulsieve stoornis. Zou zijn hang naar rituelen dan toch niet volledig geïnspireerd geweest zijn door religieuze devotie?)
Maar goed, OCD-Taylor had het dus voor efficiëntie. Heel erg zelfs. Zo erg, dat hij maar al te graag mensen wou omvormen tot de ideale werker/consument. Iets waarvoor logischerwijze hun denken diende geregimenteerd te worden (via scholing/training) Of zoals hij het schreef: "In the past man has been first. In the future system must be first." Het systeem komt eerst en de mens moet er zich aan aanpassen. Alles voor de efficiëntie.
Door de doorgedreven efficiëntie kan Amazon alle concurrentie uit de markt prijzen. Tenzij die concurrentie dezelfde methodes en werkethiek overneemt om soortgelijke resultaten te halen. Resultaat: de werkershel spreidt uit als een vadsig virus. De werknemers van Amazon worden als stresserige ratten door het labyrinth gestuurd. Karretje in de hand. Aftellende timer die onophoudelijk beept. Bij Amazon wordt de rat race meer dan een metafoor.
Targets worden bewust hoog gezet zodat men ofwel tureluurs draait om hem te halen, wat op lange termijn roofbouw pleegt op je lichaam en psyche, ofwel haalt men de target niet. Krijg je strafpunten, waarschuwingen en 'productiviteitsadvies'. Ren harder. Denk minder. Kippen zonder koppen. Geen wonder dat ze kappen.
Dit is zuiver taylorisme. Werknemers worden gezien als radertjes in het horloge waarvan de veer steeds strakker wordt aangedraaid. Toen Ford met zijn lopende band begon, had hij in realiteit een jaarlijkse turnover rate van 500 tot 1000 % voor zijn werkmensen. Dat is gemiddeld om de drie weken een nieuwe crew! In die tijd hadden mensen nog genoeg zelfrespect om niet te staan springen voor zo'n job. Ford was dan ook genoodzaakt om meer dan het dubbele te betalen. Waardoor er opeens wel genoeg mensen op de jobs af kwamen. Een dubbel loon, daar wil je wel wat harder voor werken. Het is veelzeggend dat ondanks die sappige wortel mensen meestal toch niet al te lang bleven. Een goedbetaalde onmenselijke job blijft onmenselijk.
Die grote turnover was op zich geen probleem, aangezien het werk zodanig was opgedeeld en gerationaliseerd dat er weinig vaardigheid nodig was om het uit te voeren. Ford kon dan ook maximaal de concurrentie uitspelen tussen zijn werknemers en mogelijke nieuwe jobzoekers.
Toen het werk nog was ingedeeld als iets waarvoor je vaardigheid en ervaring moest bezitten, stonden de werknemers veel sterker in hun schoenen. Wie ging de baas op korte termijn vinden die de nodige ervaring en vaardigheden had van de complexe productiejobs?
Ford's en Taylor's innovatie zorgde ervoor dat deze machtspositie volledig op losse schroeven kwam te staan. Mensen zonder enige scholing konden de simpele en routineuze taken uitvoeren na een inloopperiode. Dit was zo'n kleine 100 jaar geleden. De hogere lonen waardoor werknemers in het begin overtuigd werden, zijn verdwenen. Veel uitwijkmogelijkheden zijn er niet meer. Het virus heeft een grote spreiding. De rationalisering is steeds meer doorgedreven. En de werknemers? Ach ja, die leren er wel mee leven zeker?
Targets worden bewust hoog gezet zodat men ofwel tureluurs draait om hem te halen, wat op lange termijn roofbouw pleegt op je lichaam en psyche, ofwel haalt men de target niet. Krijg je strafpunten, waarschuwingen en 'productiviteitsadvies'. Ren harder. Denk minder. Kippen zonder koppen. Geen wonder dat ze kappen.
Dit is zuiver taylorisme. Werknemers worden gezien als radertjes in het horloge waarvan de veer steeds strakker wordt aangedraaid. Toen Ford met zijn lopende band begon, had hij in realiteit een jaarlijkse turnover rate van 500 tot 1000 % voor zijn werkmensen. Dat is gemiddeld om de drie weken een nieuwe crew! In die tijd hadden mensen nog genoeg zelfrespect om niet te staan springen voor zo'n job. Ford was dan ook genoodzaakt om meer dan het dubbele te betalen. Waardoor er opeens wel genoeg mensen op de jobs af kwamen. Een dubbel loon, daar wil je wel wat harder voor werken. Het is veelzeggend dat ondanks die sappige wortel mensen meestal toch niet al te lang bleven. Een goedbetaalde onmenselijke job blijft onmenselijk.
Die grote turnover was op zich geen probleem, aangezien het werk zodanig was opgedeeld en gerationaliseerd dat er weinig vaardigheid nodig was om het uit te voeren. Ford kon dan ook maximaal de concurrentie uitspelen tussen zijn werknemers en mogelijke nieuwe jobzoekers.
Toen het werk nog was ingedeeld als iets waarvoor je vaardigheid en ervaring moest bezitten, stonden de werknemers veel sterker in hun schoenen. Wie ging de baas op korte termijn vinden die de nodige ervaring en vaardigheden had van de complexe productiejobs?
Ford's en Taylor's innovatie zorgde ervoor dat deze machtspositie volledig op losse schroeven kwam te staan. Mensen zonder enige scholing konden de simpele en routineuze taken uitvoeren na een inloopperiode. Dit was zo'n kleine 100 jaar geleden. De hogere lonen waardoor werknemers in het begin overtuigd werden, zijn verdwenen. Veel uitwijkmogelijkheden zijn er niet meer. Het virus heeft een grote spreiding. De rationalisering is steeds meer doorgedreven. En de werknemers? Ach ja, die leren er wel mee leven zeker?
A) Threat to independence
First, Scientific Management took away worker status and control over the job. It went against basic human psychology, the desire to have some control over one's life and work. It especially took control of the job away from elite craft workers and devalued their status. This increased their willingness to turn to the "New Unions" in response. (red: iets wat Ford verbood in zijn autofabriek)
B) Intensification of Work Load
And, of course, there was an intensification of the work load. Under Taylorism, the worker did not determine how long the job would take, management did. And the worker could not start and stop a job, relaxing for a moment before getting back to work. The assembly line never relaxed, so the worker could never relax.
So, there was constant pressure to keep up the pace, a pace set by the best and fastest workers, which meant an increased and, for many, an unbearable work load.
C) Undesirable to Workers
And some aspect of the process of managerial reform just seemed completely undesirable to many workers.
For instance, in the Chicago packing houses and among longshoremen on seaport docks, workers were put on a "day laborer" basis. There were no longer regular salaried workers. Rather, workers just showed up at the plant gate every morning and the companies hired the daily number of workers they needed. Everyone else had to turn around and go back home, with no work and no income for that day (red: zie interimwerk) This might've been great for the company's bottom line, but it meant there was no steadiness or regularity of income in the lives of the workers.
Uit "American Labor History made easy! door Eric Leif Davin
Frustrerende vervreemding
Er is een interessant verband tussen druk/stress/opwinding en prestatie/voldoening. Als er geen stress of opwinding is (lees: het kan u geen zak schelen) zal de prestatie en voldoening laag zijn (lees: het zal u geen zak opleveren) Te veel stress en u mag de zak ook vergeten.
Ook weten we dat een drukke agenda of levensstijl meer of minder stress geeft als we zelf kunnen bepalen wat we wanneer doen. Autonomie en vrijheid om zelfbepalend te zijn. Menselijke waarden die we steeds meer vergeten.
Taylorisme gaat daar diametraal tegenin. Werkers zijn te dom, te onhandig, te inefficiënt om vrijheid te geven. Nee, liever gaan we alles rationaliseren en opdelen. Het zo simpel maken dat zelfs een niet al te slimme chimpansee met retardatie het kan uitvoeren.
En we laten de werkers tegen de klok werken. Tik tak draai. Tik tak draai. Tik tak draai. Steeds weer timen. Steeds weer analyseren waar er nog tijdswinst kan gemaakt worden. Werkers ondertussen getransformeerd in automatons. De pijn verbijtend. Tik tak draai. Tik tak draai. Muisvingers en tennisellebogen vanwege de repititieve handelingen. Geen tijd om te denken. Of creatief te zijn. Enkel focus. Meer focus. Volg de band. Volg de band. Tik draai tak. Tik tok ei. De hypnose van de lopende band. Intellectuele voldoening? Nee. Enkel focus. En de voldoening van het 1000 maal aandraaien van een vijs. Muurvast zit ze. Ik ook.
Het hoogste haalbare qua voldoening is een game-esque target die men kan halen (misschien krijg je zelfs een schouderklopje!) En laten we een puberale competitiviteit tussen de werknemers promoten. Ik heb toch vijf vijzen meer aangedraaid dan jou!
De thunderdome. Honderd mensen draaien aan een vijs, één man draait er aan het meest. Thuiskomen. Een stevige pint achter de kiezen. Pijnlijk na een hele dag op de tanden te bijten. Frustratie.
Er is een interessant verband tussen druk/stress/opwinding en prestatie/voldoening. Als er geen stress of opwinding is (lees: het kan u geen zak schelen) zal de prestatie en voldoening laag zijn (lees: het zal u geen zak opleveren) Te veel stress en u mag de zak ook vergeten.
Ook weten we dat een drukke agenda of levensstijl meer of minder stress geeft als we zelf kunnen bepalen wat we wanneer doen. Autonomie en vrijheid om zelfbepalend te zijn. Menselijke waarden die we steeds meer vergeten.
Taylorisme gaat daar diametraal tegenin. Werkers zijn te dom, te onhandig, te inefficiënt om vrijheid te geven. Nee, liever gaan we alles rationaliseren en opdelen. Het zo simpel maken dat zelfs een niet al te slimme chimpansee met retardatie het kan uitvoeren.
En we laten de werkers tegen de klok werken. Tik tak draai. Tik tak draai. Tik tak draai. Steeds weer timen. Steeds weer analyseren waar er nog tijdswinst kan gemaakt worden. Werkers ondertussen getransformeerd in automatons. De pijn verbijtend. Tik tak draai. Tik tak draai. Muisvingers en tennisellebogen vanwege de repititieve handelingen. Geen tijd om te denken. Of creatief te zijn. Enkel focus. Meer focus. Volg de band. Volg de band. Tik draai tak. Tik tok ei. De hypnose van de lopende band. Intellectuele voldoening? Nee. Enkel focus. En de voldoening van het 1000 maal aandraaien van een vijs. Muurvast zit ze. Ik ook.
Het hoogste haalbare qua voldoening is een game-esque target die men kan halen (misschien krijg je zelfs een schouderklopje!) En laten we een puberale competitiviteit tussen de werknemers promoten. Ik heb toch vijf vijzen meer aangedraaid dan jou!
De thunderdome. Honderd mensen draaien aan een vijs, één man draait er aan het meest. Thuiskomen. Een stevige pint achter de kiezen. Pijnlijk na een hele dag op de tanden te bijten. Frustratie.
(uit Human Resources : Social Engineering in the 20th Century, ook onderaan bij extra te vinden)
Robot zoekt werk
Besluitend kunnen we zeggen dat Frederick Taylor en zijn obsessie voor efficiëntie één van de invloedrijkste personen geweest is die onze huidige maatschappij vorm heeft gegeven. Zijn oog voor detail en het systematisch analyseren van workflows zorgde voor gigantische stappen in de industriële productie. Samen met Fords lopende band-systeem zorgde hij voor een ware revolutie. Daarnaast brak de rationalisering de macht van de vakman. Aangezien elke stap van het productieproces uitgebreide simplificatie had ondergaan, kon elke werknemer met een minimale inloopperiode meedraaien. Waardoor de concurrentie tussen arbeiders volop kon uitgebuit worden, iets wat management en fabriekseigenaars maar al te graag zagen (en zien)
Als gevolg van deze evolutie, werd scholing anders bekeken. Er waren werkers nodig die voor langere periodes monotone en repetitieve taken moesten uitvoeren tegen een hoog tempo. Het gigantische oeuvre van John Taylor Gatto gaat dieper in op dit aspect (de wetenschappelijke managementcultuur die scholing beïnvloedde)
Maar bovenal moesten mensen zich inpassen in de door het management bepaalde mal van het raderwerk. Een mallemolen verlangde dat mensen zich zo machinaal mogelijk gedraagden: repititief, snel, foutloos in uitvoering, niet klagend, ideeënloos,... De band die stielmannen van weleer nog hadden met de producten die ze maakten, verdween volledig en mensen raakten volledig vervreemd van hetgene waar ze aan werkten. Laat staan dat ze een natuurlijke fierheid voelden voor wat ze gemaakt hadden.
De gigantische industriële winsten die Taylorisme en Fordisme veroorzaakten zorgden voor een steeds grotere kloof tussen arm en rijk. Als tegengewicht waren er meer goederen die tegen goedkopere prijzen aan de man (en vrouw) konden worden gebracht. Alleen was het grote probleem 'konden'. Na de hele investering van het uitbouwen van zo'n fabriekssysteem en managementsplanning, dienden mensen ook trouwe consumenten te worden die de nieuwe spullen dienden aan te schaffen. Konden was net iets te vrijblijvend (het is geen toeval dat Taylorisme en Fordisme een kleine tien jaar voor de Grote Depressie plaatsvond waar overproductie mee voor verantwoordelijk was of dat zaken als Planned Obsolescence en Propaganda/Reclame het levenslicht zagen om deze hoge output kwijt te kunnen raken)
We begonnen dit verhaal met Scientific Management (SM...is er nog iemand die zich afvraagt wat het stopwoordje is?) die van mensen robots wou maken. Eindigen doen we met de volgende evolutie. In veel fabrieken gebeurt een groot deel van het productieproces automatisch, maar dit lijkt in de toekomst alleen maar toe te zullen nemen. Robots die de jobs van de mensen 'innemen'. Jobs die al een kleine honderd jaar op robotmaat gemaakt worden. Vraagje: wie gaat die gemaakte producten nog (kunnen) kopen?
Robot zoekt werk
Besluitend kunnen we zeggen dat Frederick Taylor en zijn obsessie voor efficiëntie één van de invloedrijkste personen geweest is die onze huidige maatschappij vorm heeft gegeven. Zijn oog voor detail en het systematisch analyseren van workflows zorgde voor gigantische stappen in de industriële productie. Samen met Fords lopende band-systeem zorgde hij voor een ware revolutie. Daarnaast brak de rationalisering de macht van de vakman. Aangezien elke stap van het productieproces uitgebreide simplificatie had ondergaan, kon elke werknemer met een minimale inloopperiode meedraaien. Waardoor de concurrentie tussen arbeiders volop kon uitgebuit worden, iets wat management en fabriekseigenaars maar al te graag zagen (en zien)
Als gevolg van deze evolutie, werd scholing anders bekeken. Er waren werkers nodig die voor langere periodes monotone en repetitieve taken moesten uitvoeren tegen een hoog tempo. Het gigantische oeuvre van John Taylor Gatto gaat dieper in op dit aspect (de wetenschappelijke managementcultuur die scholing beïnvloedde)
Maar bovenal moesten mensen zich inpassen in de door het management bepaalde mal van het raderwerk. Een mallemolen verlangde dat mensen zich zo machinaal mogelijk gedraagden: repititief, snel, foutloos in uitvoering, niet klagend, ideeënloos,... De band die stielmannen van weleer nog hadden met de producten die ze maakten, verdween volledig en mensen raakten volledig vervreemd van hetgene waar ze aan werkten. Laat staan dat ze een natuurlijke fierheid voelden voor wat ze gemaakt hadden.
De gigantische industriële winsten die Taylorisme en Fordisme veroorzaakten zorgden voor een steeds grotere kloof tussen arm en rijk. Als tegengewicht waren er meer goederen die tegen goedkopere prijzen aan de man (en vrouw) konden worden gebracht. Alleen was het grote probleem 'konden'. Na de hele investering van het uitbouwen van zo'n fabriekssysteem en managementsplanning, dienden mensen ook trouwe consumenten te worden die de nieuwe spullen dienden aan te schaffen. Konden was net iets te vrijblijvend (het is geen toeval dat Taylorisme en Fordisme een kleine tien jaar voor de Grote Depressie plaatsvond waar overproductie mee voor verantwoordelijk was of dat zaken als Planned Obsolescence en Propaganda/Reclame het levenslicht zagen om deze hoge output kwijt te kunnen raken)
We begonnen dit verhaal met Scientific Management (SM...is er nog iemand die zich afvraagt wat het stopwoordje is?) die van mensen robots wou maken. Eindigen doen we met de volgende evolutie. In veel fabrieken gebeurt een groot deel van het productieproces automatisch, maar dit lijkt in de toekomst alleen maar toe te zullen nemen. Robots die de jobs van de mensen 'innemen'. Jobs die al een kleine honderd jaar op robotmaat gemaakt worden. Vraagje: wie gaat die gemaakte producten nog (kunnen) kopen?
Extra: